Sur 102 hubs d’innovation recensés en Afrique par la Banque mondiale en 2013, 27 avaient fermé quelques années plus tard. Pas par manque de talent. Par manque de modèle.
Ce chiffre est ancien. Il reste actuel. On continue de financer des lieux sans se demander ce qui les fera tenir une fois le financement terminé.
Le problème n’est pas l’infrastructure
Le continent compte aujourd’hui plus de 1 000 hubs tech. En 2015, on en dénombrait 117. La croissance est spectaculaire. Elle masque un fait simple : 60 % de ces structures déclarent dépendre de financements externes.
Quand le bailleur se retire, le hub se retrouve sans oxygène. Pas parce qu’il a échoué. Parce que personne n’a conçu le modèle pour fonctionner sans perfusion.
Ce que ça révèle
Le schéma est connu. Un bailleur international finance la création d’un hub. Bâtiment, équipements, programmes d’accélération. Pendant trois à cinq ans, tout fonctionne. Les rapports sont positifs. Les indicateurs montent.
Puis le projet arrive à terme. Le bailleur passe au suivant. Le hub cherche un relais. Il ne le trouve pas.
En Éthiopie, au Liberia, en Ouganda, des hubs de la première vague ont dû réduire drastiquement leurs activités lorsque les financements se sont taris. Environ 8 % des hubs africains ont cessé définitivement leurs opérations pendant la crise Covid — la plupart étaient déjà fragilisés par cette dépendance structurelle.
Le problème n’est pas la générosité des bailleurs. C’est la logique du projet. Un projet a une fin. Un écosystème, non.
La viabilité ne se greffe pas
Nicolas Friederici parle de « mythification » : on projette un modèle normatif — le hub à la Silicon Valley — sans tenir compte de la réalité locale. La Banque mondiale elle-même note que la faiblesse de la demande locale rend l’équilibre impossible sans subventions récurrentes.
Barbara Birungi, fondatrice de Hive Colab en Ouganda, résume le mécanisme : des hubs construits sur le mode « build it and they will come ». Priorité au branding. Absence de modèle économique. Implosion dès que le financement s’arrête.
Le consulting et la formation représentent la première source de revenus propres pour environ 40 % des hubs africains. Mais ces revenus ne suffisent presque jamais à couvrir les coûts de fonctionnement. Le hub qui ne vend rien à personne est un hub qui attend le prochain grant.
Ce que montrent ceux qui tiennent
Il y a des exceptions. Elles sont instructives.
CcHub, au Nigeria, a développé un modèle combinant coworking, fonds d’investissement, programmes corporate et consulting. Sa viabilité repose sur la diversification de ses revenus, pas sur une subvention unique.
Au Gabon, la SING accompagne des startups depuis 2018. Plus de 300 projets suivis, 2 600 personnes formées, 550 millions de FCFA mobilisés. Structure privée. Chaque programme est adossé à des objectifs commerciaux. Pas de bâtiment sans marché identifié.
Le point commun n’est pas la taille, ni la géographie. C’est le fait que la question économique a été posée dès le départ. Pas après le premier rapport d’évaluation.
Ce que ça implique
Pour les bailleurs : financer un hub sans exiger un plan de viabilité post-projet, c’est financer une parenthèse.
Pour les gouvernements : labelliser un hub ne crée pas un écosystème. Ce qui crée un écosystème, c’est la densité de liens entre acteurs locaux capables de payer pour des services.
Pour les opérateurs : la question n’est pas « quel bailleur financer notre prochaine phase ». C’est « que vendons-nous, à qui, et à quel prix ».
Conclusion
Un hub qui dépend d’un bailleur pour exister n’est pas un hub. C’est un projet à durée déterminée.
Le reste est de la communication.